Cosmética Dinar S.A., se encuentra ubicada en la avenida Eva Perón 2400, en el partido de La Matanza, tanto la planta de producción, como el almacén de productos terminados y administración.

Su actividad, está centrada en la elaboración de envases plásticos (cuyos diseños responden a los requerimientos de la demanda) para ser comercializados en el mercado local y del exterior. A su vez, procesa materia prima para líneas de productos de elaboración propia, bajo el nombre de fantasía "Bellance".

​​

Su Visión, consiste en tener una participación dominante en el mercado local y una alta participación en el mercado mundial. Su Misión, es la elaboración de envases y productos de cosmética con altos niveles de calidad, a fin de lograr una diferenciación respecto a los productos existentes en el mercado y considerando las necesidades del cliente.

La organización está estructurada de la siguiente forma: seis áreas con cuatro niveles que dependen de la Gerencia General. Dentro de cada área están las jefaturas o departamentos presididos por jefes departamentales. A su vez, los departamentos se dividen en secciones o sectores presididos por supervisores.

Todas las áreas, excepto administración de Personal, son objeto y con buenos resultados, de planeamientos orientados a mejorar los métodos de producción, (a través del estudio de tiempos y movimientos y la incorporación de nuevas tecnologías), optimizar los canales de distribución por medio de la logística y políticas comerciales, direccionando fundamentalmente todas las decisiones al incremento de la eficacia (que producir) y la eficiencia (como producir).

Sin embargo, con respecto a éstos planes, la gerencia llegó a la conclusión de que con la tecnología y el "Know How" no alcanza, siendo fundamental en cualquier organización "su gente" y la importancia que se le atribuya, será una de las llaves del éxito.

Por ello, en el intento de formular un organigrama de reemplazos potenciales, el fracaso fue rotundo, determinándose como causa los altos y crecientes índices de rotación(1) en los sectores medios y bajos de los últimos años. Junto a éstos resultados, se verificó rápidamente el incremento de los promedios de edad de los puestos gerenciales y de jefatura, es decir, del "envejecimiento de la población organizacional".

(1) Cabe aclarar, que entendemos por índice de rotación, a la relación porcentual entre los ingresos y egresos de personal, con relación al número medio de miembros de la empresa en el transcurso de cierto tiempo, en éste caso un año. Los resultados negativos de éste indicador, señalan que los egresos son mayores que los ingresos y cuando mencionamos los altos resultados de éste índice, nos referimos al mismo en valor absoluto. Por lo tanto al expresar la búsqueda de disminuir su valor, se expresa en sentido de su valor absoluto. [ Ïndice de Rotación = (Ingresos – Egresos) * 100 ]

Si bien la Gerencia podía detectar los posibles motivos de ésta alta rotación, se utilizó como herramienta y medio de comunicación con el personal, una encuesta de "Diagnóstico de Clima Interno" a fin de obtener en un determinado momento, una fotografía del sentir y pensar de los empleados, respecto a la organización en general.

Utilizando como parámetros los probables temas conflictivos, se diseñó la encuesta para ser respondida en forma voluntaria y anónima por el personal de todos los sectores. Se colocaron formularios pre-impresas y buzones en lugares claves y si bien había un alto grado de desconfianza de que realmente a la gerencia le importara la opinión del personal, tuvo un grado de respuestas del 87%.

Sus principales resultados reflejaron que el descontento de la gente se centra en:

- Remuneraciones bajas.
- Falta de incentivos.
- Falta de planes de carrera.

Claramente, la gestión del área de Personal en los últimos años resultó ser mas de "administración de personal", como su nombre lo indica, dedicada principalmente a la liquidación de sueldos, legajos, disciplina y ausentismo, que de "Recursos Humanos" enfocada en mayor medida al análisis de remuneración, planes de carrera, evaluación de puestos y de desempeño.

Es decir, el área de administración de Personal se diseño siguiendo un modelo mecanicista, en donde los procesos están altamente burocratizados y formalizados. Los circuitos administrativos relacionados con el personal, como por ejemplo los pedidos de licencia de estudio, están exageradamente apegados a reglamentos con exceso de formalismo, de papeleo y con resistencia al cambio.

Por otra parte, los cargos del área están sumamente especializados en el sentido de que cada empleado tiene su tarea definida por la uniformidad de rutina y procedimientos, donde se destaca la precisión y la racionalidad.

La reestructuración de ésta área, a fin de otorgarle un enfoque más humano, resultará impostergable para la formación de reemplazos potenciales a largo plazo y evitar otros posibles efectos, como que el descontento del personal tenga impacto en la productividad. Es decir, se planeará el diseño de un área siguiendo un modelo contingencial adaptable y flexible a los cambios tanto del mercado de trabajo como de las tendencias del área.

El multiefecto por la omisión de acciones o por acciones sin sentido racional, se evidencia en varias dimensiones de la organización, por ejemplo, la falta de incentivos no sólo produjo altos índices de rotación, sino también mayores gastos en capacitación y personal desmotivado con las inminentes consecuencias que ello trae, como su incidencia en el ausentismo y reclamos sindicales.

La planificación a desarrollar, deberá entonces considerar en forma continua el multiefecto, lo que nos lleva indefectiblemente a que el lugar que ocupemos en todo el proceso, tendrá que permitirnos actuar con dinamismo, es decir, implementar controles a fin de que por medio de revisiones continuas puedan realizarse acciones contra los efectos no deseados.

La retroalimentación será aquella herramienta que nos permitirá darle sentido a esas revisiones, es decir, que sus resultados nos darán pautas de decisión dependiendo de cómo se registren los cambios.